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Esencialismo capítulo 9: Selecciona

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Esencialismo selecciona

En este noveno capítulo de su libro Esencialismo, Greg McKeown profundiza en el gran valor —y necesidad, para una persona esencialista— de aplicar criterios altamente selectivos a las decisiones que tomamos. En Selecciona el subtítulo lo deja claro: El poder de tener criterios extremos. Nos adentramos en Esencialismo capítulo 9: Selecciona.

La idea fundamental que nos acompaña a lo largo de todo el capítulo es la misma: Si no se trata de un claro, rotundo y radical «Sí», entonces es un «No».

Un proceso interno necesita criterios externos. — Ludwig Wittgenstein

Siguiendo la misma línea de capítulos anteriores, Greg se apoya en diferentes ejemplos de personas exitosas con las que ha tenido la oportunidad de compartir experiencias.

Un ejemplo es el del popular orador de charlas TED Derek Silvers. En una de sus charlas —que no por casualidad lleva por nombre «No más sí. O es ¡Claro que sí! o es no»— evidencia que este es el camino que ha elegido seguir. Y así lo ha aplicado a lo largo de los últimos años; ejemplos de ello son su método para contratar a nuevos empleados (o le dejaban fascinado, o la respuesta era un rotundo «No») o el momento en que decidió mudarse a Nueva York tras haber sopesado anteriormente muchas otras opciones que, en principio, parecían más interesantes.

Otro es de Mark Adams, director general de Vitsoe, una empresa que fabrica muebles. Sin embargo sus criterios son tan selectivos, que en realidad fabrican un único modelo de mueble. Es el único que, hasta la fecha, cumple con todos sus particulares estándares.

Siguiendo con Mark, es curioso como esa selectividad deliberada aplica a todos sus criterios. Cuando deben contratar personal —para cualquier tipo de puesto— siguen un riguroso proceso en que primero le entrevistan por teléfono (haciendo una primera criba), después varias personas de la empresa le entrevistan presencialmente y, si supera estas entrevistas, le invitan a pasar un día trabajando con el equipo. Tras ello, todas las personas de la empresa que han compartido momentos con la persona candidata deben rellenar un formulario en que se les consulta por aspectos como «¿Crees que a él o a ella le encantaría trabajar aquí? ¿A nosotros nos encantaría que él o ella trabajasen aquí? ¿Esta persona encajará de manera natural? ¿Habría podido ser parte del equipo fundador de la empresa?» y, solamente en caso de una evaluación favorable sin excepciones se le hace una oferta para pasar a formar parte de la empresa.

En la línea de aplicar a nuestras vidas de forma global estos criterios selectivos, hay muchos ejemplos cotidianos que pueden servirnos de inspiración. Piensa en tu armario o vestidor. Si eres como casi todo el mundo, habrá ropa que usas con mucha regularidad y otra que no usas prácticamente nunca, o nunca. Hacernos preguntas del tipo «¿Esto me encanta?» o «¿Es posible que me ponga esto alguna vez?» nos brindará la oportunidad de eliminar lo malo, regular, e incluso bueno, para dar cabida a lo realmente genial.

La regla del 90 por ciento

Nos cuenta Greg, en un relato autobiográfico, como hace unos años se encontraba con un colega tratando de seleccionar a veinticuatro personas para una clase de entre casi cien que se habían presentado. Lo hicieron asociando a cada persona candidata un número entre 0 y 10, en base a criterios de menos a más selectivos. Primero, cuestiones del tipo «¿Puede acudir a todas las clases?» y después criterios del tipo «¿Está esta persona preparada para permitir que la experiencia transforme su vida?».

Las personas con notas de 9 y 10, eran seleccionadas automáticamente. Posteriormente iniciaron la ardua labor de tratar de seleccionar personas de entre las que tenían notas 7 u 8, y tras tiempo de deliberación y resultados poco claros, Greg terminó por darse cuenta de algo: Si algo —o, en este caso, alguien— es apenas o casi lo suficientemente bueno, es decir un siete o un ocho, entonces la respuesta debe ser no.

La regla del 90 por ciento es algo que puedes aplicar a cualquier aspecto de tu vida. Recoge información de calidad para poder tomar decisiones informadas, puntúa, y a partir de ahí las notas inferiores al nueve equivalen a un «No». Debes ser radical y consecuente, un ocho es lo mismo que un cero.

Aplicar este proceso selectivo limitante y extremo es garantía de darle un «Sí» a lo realmente excepcional, pero además eliminará la posibilidad de que te atrape la indecisión entre los ochos y los sietes. Cuando los criterios de selección son demasiado permisivos, nos comprometemos con demasiadas opciones. Es más, asignar puntuaciones numéricas a nuestras opciones nos obliga a tomar decisiones de manera consciente, lógica y racional, en lugar de hacerlo de manera impulsiva y emocional. Se requiere disciplina para aplicar criterios estrictos, pero el coste de no hacerlo es mayor.

Seguir un criterio selectivo estricto es lo que permite a la persona esencialista poder decir «Sí» cuando una oportunidad magnífica se presenta. Las personas no esencialistas siguen criterios implícitos como «Si mi jefe me pide que lo haga, debo hacerlo», o más amplios como «Si alguien me pide que lo haga, debería intentar hacerlo» e incluso más amplios aún como «Si el resto de personas lo hacen, yo debería estar haciéndolo».

Este proceso de selección extremo no parece complicado en exceso, pero aplicarlo correctamente implica decir muchos «No». Además, en nuestra vida cotidiana las oportunidades van llegando —una oferta de trabajo, un proyecto que supone dinero fácil pero no nos entusiasma, una petición que nos entusiasma pero no está remunerada— y el miedo a quedarse al margen aparece. Puede que nunca hubiéramos buscado esa oportunidad proactivamente, pero ha llegado y se ve tan fácil que comenzamos a pensar que podría ser una opción. 

Un proceso sistemático y práctico para llevar a cabo este proceso de selección, puede ser tomar un papel y escribir, primero, en qué consiste la oportunidad que se te presenta. Debajo, escribe tres criterios mínimos que debería pasar para que merezca ser tenida en cuenta y ponle a cada una una casilla de verificación. Y a continuación, haz lo mismo con tres criterios extremos o ideales que esa oportunidad debe cumplir para presentarse como realmente magnífica. Ahora comienza a pensar sobre ello y ve marcando las casillas de verificación. Si una sola de ellas —mínima o extrema— se queda sin marcar, la respuesta es «No». ¿Qué te parece? ¿Te animas a probarlo con la próxima oportunidad que se presente y comprobar lo difícil —con sinceridad y objetividad— que es obtener un «Sí»?

Y con este capítulo cerramos la segunda parte del libro. En la próxima entrega entraremos de lleno en la parte tercera, Elimina.

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